EL SÍNDROME DE APOLO

«El grupo más propenso a los desastres es aquel que se compone exclusivamente de gente muy inteligente».

Belbin desarrolló juegos de gestión pensados en un principio para instruir a ejecutivos prometedores sobre decisiones estratégicas… sin embargo, estos juegos sirvieron como un excelente laboratorio para estudiar el comportamiento de los equipos. El EME –Executive Management Exercise (Ejercicio de gestión ejecutiva) era un juego de una semana de duración en el que los participantes formaban equipos llamados empresas y competían entre sí. El objeto del juego era terminar con la mayor parte de los recursos posibles, una medida objetiva del éxito.

El equipo de investigadores de Belbin estudió las características de los miembros de los equipos exitosos y comparó su personalidad, creatividad y puntuaciones de CI con los de los equipos menos exitosos.

Tras nueve años de estudio, los investigadores podían predecir correctamente el rendimiento y la clasificación de un equipo antes de comenzar el juego a partir de los atributos de las personas que lo formaban. La investigación fue tan rompedora y demostró ser tan exacta que Belbin ha convertido su Teoría de los roles de equipo en un negocio lucrativo que utilizan internacionalmente muchas organizaciones y empresas de consultoría de gestión famosas.

Al principio los equipos se formaban al azar, pero los investigadores comenzaron a aplicar «ingeniería de equipos» para hacer patentes los efectos de ciertas características psicométricas. A los investigadores les parecía evidente que había que formar un equipo con los participantes más brillantes. Investigadores y participantes en el juego inicialmente supusieron que esta empresa A (llamada más tarde el equipo Apolo) tenía una ventaja injusta y que ganaría el juego. En cambio, el primer equipo Apolo resultó ser «una asombrosa decepción»: terminó el último de ocho equipos. Cualquier experimento con resultados inesperados pide a gritos ser repetido. El equipo Apolo parecía ser una combinación irresistible que los investigadores de Belbin repitieron en 25 ocasiones. Los resultados no fueron buenos. Los equipos Apolo sólo quedaron en primer lugar 3 veces o un 12% del tiempo. La clasificación más habitual para el equipo Apolo fue el sexto lugar de 8 equipos (el 24% de las veces) y el cuarto lugar (el 16%).Los equipos Apolo también proporcionaron un interesante espectáculo; Belbin comentaba que «rara vez quedábamos decepcionados con las lecciones que las empresas Apolo enseñaban a sus propios miembros y a los espectadores interesados de otras empresas». Los investigadores de Belbin documentaron estos defectos comunes del equipo Apolo.

Defecto 1

Demasiado tiempo malgastado en discusiones estériles o destructivas. Los miembros del equipo Apolo pasaban mucho tiempo tratando de convencer a otros miembros del equipo para que adoptaran su propio punto de vista. Los miembros del equipo también demostraron un fuerte instinto para detectar puntos débiles en los argumentos de los demás. ¿Por qué? ¿Acaso los miembros de equipos Apolo aspiran a aplicar sus mentes críticas a las más difíciles e intelectualmente atractivas partes del ejercicio, aquellas con más énfasis en el análisis y el contraanálisis? ¿Sufrimos de parálisis por análisis? La habilidad para el debate competitivo no une a las personas, sino que causa desavenencias y divisiones.

Mucho tiempo analizando todo y tratando de convencer a demás de su idea y desbaratar las de los demás, creando desavenencias y divisiones. 

Defecto 2

Dificultad de los equipos Apolo para la toma de decisiones. Las decisiones tomadas eran poco coherentes. Con frecuencia se omitieron tareas urgentes y necesarias. Quizá el énfasis en el análisis desbarata la toma de decisiones críticas. ¿O creemos que tiene que haber una mejor idea por ahí y olvidamos que la mayor parte de un ejercicio consiste más en la aplicación de una idea que en su generación?

Demasiado tiempo invertido en obtener la mejo idea, en vez de en el desarrollo y aplicación de la que ya tenemos.

Defecto 3

Los miembros de los equipos Apolo tendían a seguir sus temas favoritos sin tener en cuenta lo que estaban haciendo los otros miembros, y esto dificultaba la gestión del equipo. ¿Por qué la gente inteligente es tan difícil de gestionar?. Los miembros del equipo inteligente mostraban una notable resistencia a cualquier forma de organización impuesta. Prefieren la autonomía, socialmente satisfactoria, pero anárquica. Las personas inteligentes también tienen dificultad para distinguir entre su rol y lo que perciben como el rol del líder.

Si el «líder» del grupo les molesta, las personas inteligentes tienden a perturbar el funcionamiento eficaz del grupo, más que a contribuir a él. 

Defecto 4

En algunos casos los equipos Apolo se daban cuenta de lo que estaba pasando pero lo compensaban evitando la confrontación, lo que también conducía a problemas en la toma de decisiones. Estos defectos comunes llevaron a los investigadores a varias conclusiones:

• Las tendencias destructivas en los equipos Apolo pueden provocar un rendimiento por debajo de sus posibilidades
• Las personas con alta capacidad analítica no son necesariamente creativas.
• Una persona dotada de capacidad creativa no necesariamente prosperará en un equipo de Apolos
• Los equipos Apolo no eran, en realidad, equipos creativos.

Evitar la confrontación también conduce a problemas en la toma de decisiones

¿Qué características presentaban los equipos Apolo que tuvieron éxito?

La ausencia de individuos muy dominantes. En los equipos Apolo funciona un estilo particular de liderazgo. Los líderes eran personas sospechosas y escépticas que imponían una forma o patrón en la discusión en grupo y en los resultados de las actividades. Se requieren líderes duros pero no dominantes.

La teoría de equipos de Belbin descubrió que hay nueve roles que se deben cubrir en un equipo para que este tenga éxito:

1. El cerebro: creativo, genera ideas (a veces excéntricas), innovador, librepensador, no se quedará empantanado en detalles.
2. El investigador de recursos: entusiasta, sigue contactos y posibilidades, enfoque hacia el exterior, excelente trabajador en red.
3. El coordinador: capaz de ver el panorama general, es seguro, reconoce las capacidades ajenas, delega, aclara las decisiones.
4. El impulsor: son personas orientadas a la tarea, necesitan logros y victorias, dinámicos, agitan las aguas, perciben los obstáculos como retos.
5. El monitor evaluador: justo y lógico, imparcial, con visión amplia, se mueve lentamente pero siempre da con la decisión correcta.
6. El cohesionador: mantiene al equipo funcionando sin problemas, es buen oyente, diplomático, mantiene un perfil bajo, a menudo se hace más obvio cuando está ausente.
7. El implementador: convierte ideas en acciones, eficiente y disciplinado, motivado por la lealtad al equipo, con frecuencia asume los trabajos desagradables.
8. El finalizador: perfeccionista, comprueba por duplicado, sentido interno de la precisión, altos requisitos.
9. El especialista: apasionado por su propio campo, bien informado, mejora continuamente sus habilidades, averiguará lo que no sepa.

… los equipos con una composición incorrecta presentan enfrentamientos, superposiciones y vacíos con respecto a los roles a desempeñar.

Un equipo Apolo clásico, sus miembros compiten para ocupar los mismos roles y evitar otros también necesarios para el grupo.

Afortunadamente, el primer paso para solucionar un problema radica en reconocer que el problema existe. El conocimiento de la teoría de los roles de equipo de Belbin proporciona a un equipo u organización  un punto de partida para abordar sus puntos problemáticos y trabajar en soluciones plausibles.

Fuente: Jay, A. 1980, ‘Nobody’s perfect – but a team can be’ Observer Magazine, April 20, pp. 27ff

Belbin, R. Meredith, 2010, ‘Management Teams: Why they succeed or fail’Third Edition, Elsevier Ltd

Elena Sanz
Vicepresidenta
Mensista desde 2005

Fuente: www.mensa.es